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只要不出差，在广州，每天早晨，陈斌波都会在6点半起床，然后出去跑步5公里。
因此，尽管“每天进不同的门，睡不同的床”，这位东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长出现在人们面前的时候总是精神抖擞。
一个有精神的人带给企业的通常是一个有精神的成绩单。
刚刚过去的一年，中国相继遭遇了雪灾、地震、油价高涨以及经济危机诸多自然或非自然的灾难，汽车行业增速缓慢，发展前景晦暗不明，绝大多数企业日子难过，但是东风日产却超额完成全年销量目标，销售超过计划达到35万辆之多。
此前，2007年，东风日产以整车销量超过27万辆的成绩从行业第9名跃升至第7名。2008年，其终端销量排名第四，晋级中国主流轿车公司第一军团。
1月5日，在接受《汽车商业评论》专访时，陈斌波透露，原来东风日产预计到2010年进入主流轿车公司前五名，但是这个目标2008年已经达成。现在，他希望能够在2013年或者2014年使公司进入前三名。
“我想可能还不需要这么长的时间。”他说，“2009年是个转折的关口，一定要把自己的事情做好，前几年都是在做准备。”
有观察人士认为，接连不断的新产品以及巨额的广告费为东风日产腾飞插上了翅膀，但是《汽车商业评论》认为，陈斌波着力推动的区域营销居功至伟。已经小试牛刀的区域营销在2009年能够成为东风日产跨越式发展的一大武器。
由于不同区域的差异太大，所以必须强化区域营销。陈斌波认为，只有区域化才有差异化，在差异化里才能够找到精准市场。
东风日产把区域营销划分成为销售和市场两个方面。前者创造相当于卖场氛围一样的大环境，旨在提升到店量、成交率，起到立竿见影的销售效果；后者则偏重于提升专营店自身的营销水平、理顺主机厂与经销商之间的关系，它为企业带来的利益长久而深远。
那让我们来看看东风日产区域营销的来龙去脉。
不被理解的计划
事实上，尽管东风日产的销量呈倍数增长，但是，在其迅猛发展的过程中，制约其发展的因素也已经渐渐浮出水面，其中，与经销商之间的关系无法水乳交融已经成为摆在东风日产面前的难题。
《汽车商业评论》在东风日产的百度吧里，发现了大量投诉经销商服务的帖子。而在网友引述的经销店方面表态中，甚至出现了“东风日产管不着我们”等类似的语句。
这似乎可以看做是东风日产区域营销的动因之一。部分经销商处于失控状态、为了蝇头小利不惜损害东风日产品牌形象等短视的行为，折射出东风日产与经销商之间的疏离。
毋庸置疑的是，经销店与主机厂关系缺乏协作在中国是一个普遍问题，而非个案。全国得到汽车厂商授权的4S店将近2万家。而在中国汽车产业产销量和汽车企业利润连续数年增长的同时，中国每年有近一半的汽车经销商处于亏损状态，有的地区甚至7成的经销商只赔不赚。这种情况的发生与主机厂缺乏对经销商的规划管理与支持是分不开的。
为了理顺与经销店的关系，从2007年开始，东风日产在北京等地试点开展区域营销。在相对成熟的市场取得区域营销的经验之后，2008年，东风日产的区域营销开始了大规模试点。东风日产选择了区域市场占有率不高于全国平均市场占有率、区域特点比较鲜明的苏州、西安和福州三地，下派工作组，主攻市场方面的区域营销。、
“之所以选这三个试点也是有我们的考虑，因为我们这三个地方的经销商的状态是不一样的。福州就是一家经销商多家店的模式；苏州主城市以外的周边包括昆山、常熟等等这样一些地方实际上也是经济比较发达地区，所以是在整个大苏州地区的展开营销；然后西安有三家店，但是三家店都是三个投资主体。”
最难解决的问题并不是媒体猜测的让经销商出资难，而是如何将专营店的积极性调动起来。
当时出现了两种倾向：专营店对区域营销积极性不高、认识不到位。更多的情况是，经销店热烈欢迎东风日产的区域营销人员，欢迎之后，就置身事外，把事情都交给主机厂，自己在旁边看热闹。
“专营店对这个事件的认识有多高对我们来说是非常非常的重要的，我们做区域营销不能把专营店的积极性调动起来，不能够提升专营店经营能力方面的问题，那区域营销就等于失败，因为我的目的就是要提升专营店的营销，如果我们没有达到这个目的，就是从根本上有问题。”陈斌波告诉《汽车商业评论》。
陈斌波希望将东风日产的区域营销做成可以复制之事。在试点结束后，经销商自身能够形成一种机制，在失去主机厂贴身指导之后依然能够自发去做，并且清楚如何达成目标，这是东风日产区域营销最基本的出发点。由于专营店比主机厂更了解区域市场，所以东风日产希望在区域营销中，专营店应该是动作的发起者、在其中起到主导作用。
“我做的事件都是能够推广的，所以我在这做了以后，我能够更好地解决这个区域的问题，然后这个区域能够独立去展开，然后我还可以推广到其它的区域，这就是我区域营销的目的。”陈斌波告诉《汽车商业评论》。
在专营店起初并不信任厂家这种区域营销效果，态度不够积极配合的情况下，东风日产本身的工作人员也出现了阻碍目标达成的问题。具体的负责人员对整个区域营销的目标缺乏清晰理解，导致在实施过程之中，不能清晰的按照目标积极推进。
而在与经销店沟通不畅的情况下，具体的工作人员则表现得操之过急，在专营店消极应对主机厂时，自己表现出的态度是“既然你们不好好做，我们来做吧，这些事情都由我做了”，这显然是与东风日产的目标相悖的。
“我们必须要告诉专营店，我们做这个不是我要强迫你去做的，而是你自己就有一种需求的，然后我们在具体的方法上面看有没有更好的方法，有没有更对路的这种方式。”问题出现之后，陈斌波对工作人员提出了要求。
苏州为试点成功榜样
在三个大区域的试点工作中，苏州地区成为试点最为成功的榜样。在工作组进驻初期，当地东风日产的市场占有率为4%左右，略低于其全国平均占有率。而在2008年底，市场占有率已经达到了7%，区域营销的效果明显显现出来。
尽管苏州是三个试点区域拥有最多专营店的，达8家之多，看起来协作能力比只拥有一个经销店的福州、3家经销商的西安要弱，但是苏州地区成功的原因在于这是一个有着战略眼光的、有意愿去主动与主机厂合作的专营店群体，他们对东风日产的区域营销表现出欢迎、配合和融入的态度。
无论从哪个角度看，主机厂的区域营销之于经销商只有利、没有弊。按照经销店原有的做法，通常是主机厂先下达市场计划、什么时间节点应该做什么，经销店就按部就班完成主机厂的建议；一旦难以收到实际效果，经销店往往选择在电台或者报纸上另外投入资金做广告。
“钱没少花，效果又不佳，他根本就没有分析第一客户在哪，客户到底通过什么方式来接受信息，然后客户来店了以后也不管，市场部和销售部之间脱节，市场部就管打广告，销售部管有客户来我就接待一下。”陈斌波告诉《汽车商业评论》，“经销商这两个部门脱节得非常的严重，所以我们就是从根本上来解决这个问题，将它们连结起来。”
为了顺利开展区域营销，东风日产除了下派工作小组，并且在每个大区分别投入100万元——200万元的资金以辅助经销商顺利开展活动。正常情况下，东风日产每个月都有对专营店的广告宣传补贴、区域营销的基金，这些都是东风日产正常的返利过程。而市场化的区域营销实际上等于厂家多投入一些资金将经销商原有的预算进行重新整合，并把这些资金利用得更好。
苏州地区的积极性体现在他们不仅对区域营销表现出期待和欢迎，同时融入工作小组具体分析苏州地区与其他地区的地区差异，比方说双方策划一些活动，如何建立来店指标的分析系统，如何建立地方媒体的运用分析，必须要分析哪一个渠道是最好的。
“这个地方的客户的习惯是什么，他们从哪些地方接受到信息，这个都要有的，我们每个季度都会有总结报告，我们根据报告和经销店一起开会去讨论，去看这些事情到底是不是达到目的了，就是有一个PDCA的循环，一直在做。”陈斌波说。
在分析过区域特征之后，双方为本区域量身定做了合适的活动。由主机厂和经销店一起公开招标，引入活动策划与执行更为专业的公关公司协同作战。最终的结果显示，苏州的经销店无论是来店量还是整个销售的结果，都提升得非常快。
“每一次活动通过什么样的途径到底来了多少客户，你应该达到怎么样的一个效果，你来店的成交率有多大，我们会有来店指标的考核和成交指标的考核。”陈斌波说，“我们最终做完这个案子，会考核专营店的市场占有率是在提升还是在下降，专营店独立开展活动的能力是提升还是在下降。苏州案例的针对性比较强，真正的达成了我们的目标。”
亲自抓好成都项目
相比于苏州的案例，成都地区市场整体运营水平的提升更为明显。
在2008年之前，尽管成都号称全国第三大汽车市场，但是东风日产在成都的市场占有率仅为2.8%，远远低于全国平均市场占有率，并且，成都地区经销商的营销能力也远远不能达到主机厂的要求。
在陈斌波的概念里，东风日产2008年在成都市场的改革并不属于区域营销，它是整个经营店全面提升的方案，比区域营销所涵盖的范围更为广泛。
“我不光是要提升我的市场和销售的能力，同时我还要对我的服务能力，专业店的盈利能力，专业店的水平事业展开的能力做全面的提升。”陈斌波表示，“这是一个更综合性的项目，虽然不完全隶属于区域营销，但是其中包含了区域营销，并且区域营销的精髓也在其中起到了关键作用。”
成都项目由陈斌波亲自主抓。2008年4月，陈在上海召开的经销商大会提出，在这样一个市场上，东风日产处于这样一个水平并不理想，所以要集中所有的力量来解决成都的问题。
会议结束后，陈斌波亲自组织了一个包括市场部门、销售部门、售后服务部门和经销组织部等五个部门在内的合作小组，在对成都的市场做完彻底分析以后，他亲自带队赶赴成都。
在任何一个市场表现后进的情况下，将责任一股脑推给经销商的做法都是不负责任的。陈斌波认为这个问题的产生应该是各方面的原因。问题的发生不仅在于经销商自身的问题，客观上说，经销商的构成也存在问题，另外主机厂在成都的做法也有问题，他们就从整体上、从市场层面来和竞争对手比，去分析自己的问题到底在哪。
从2008年6月开始，陈斌波带领组员深入经销店，一家店、一家店开恳谈会分析问题，他们不仅找到总经理和董事长深谈，与部门经理甚至是底层员工之间的沟通也十分到位。“我们坐下来谈，到底存在哪些问题，哪些是厂商的问题，哪些是经销商的问题，然后就一一解决。”他说。
最终得出的结论是：东风日产此前与经销店之间的沟通和协调不够；另外，成都这个全国第三大私家车市场竞争非常激烈，东风日产对之不够重视，在广告宣传上的投入也不足。陈斌波首先对主机厂自身存在的问题做了审视和检讨。
根据对每个店不同的分析，工作小组分别给出了不同的方案，在达成共识的前提下，双方确立目标，共同推进计划。
“整体上，东风日产对成都市场会有一个整体的计划。除此之外，根据我们的了解，成都各个经销商的情况也有差异，我们与经销店共同制定计划，每个店应该怎么去做。在这个过程中我们不是强势要求，而是很清楚我们要使大家认识到这个问题是真真实实存在的，要有明确的改善计划。”陈斌波说。
经销店的反应出乎陈斌波的意料。由于前期有个长达一个月的面对面的沟通，主机厂对自身的审视令经销商看到了东风日产的诚意。东风日产在成都市场的市场占有率飞速提升，由谷底的2.8%提升至6%。由于东风日产是下半年进驻成都的，如果单算下半年的销量，经销店的销量翻了一倍有余。过去成都几家店一个月销量只有400余台，但是2008年年底，单月销量总数已经超过了1000辆。
陈斌波认为成都市场的成功首先源自沟通管道的建立。他说：“我们首先是通过恳谈强化经销商的信心，建立了和经销商沟通的管道。过去我们做什么事情都与专营店的投资者沟通。然而这是存在问题的。特别做一些集团性的公司，因为他们有很多品牌，有很多的店，在这种情况之下，他们投资者并不清楚东风日产到底在做什么，东风日产应该怎么做。所以我觉得在这种过程中最大的收获就是上下沟通的管道的建立，这非常非常的重要。”
目前，由于成都市场的成功，东风日产把工作小组的工作范围从成都扩张到四川全省，当建立了沟通渠道之后，信息传递更为便捷，执行的效果也将更为明显。使厂家和经销商之间真正形成一个有战斗力的团队，把各方面的力量集中到一块做事。
“在顺利完成第一阶段市场活动以后，那我们现在就可以帮助经销商提升售后服务能力，帮助客户学习怎样更好的挽留维护客户，怎么样去把二手车提升起来，包括这种二手车的效益，包括我们说的金融保险业务等等怎么做，这些整个的计划就全出来了，就全部往下展开去了。”陈斌波说。
继续要强化的方向
令陈斌波兴奋的是，2008年12月，东风日产经销店单月提车量达到46000辆，而市场占有率也超过了7.5%。
不久前，东风日产宣布2009年将不再引入新车，但是按照此前东风日产发布的计划，到2011～2012年，东风日产年销售量将超过50万辆；未来五年中导入7款以上的新车；发动机产能到2010年从现在的36万台/年扩建到48万台/年；销售网点数量由现在的457家扩充到2010年的620家。
不过，这并不意味着东风日产可以轻松地在2009年实现4万~5万辆的增量。12月作为全年销售最高点，历来是厂商冲刺的最后机会。统计显示，2008年12月上半月，车市再度出现5%的下滑，宣告2008年最后的黄金期已经离去。全年销量最高点的逝去，预示着2009年消费预期依然不明朗，车市回暖的希望还很渺茫。
在大环境低迷的情况下，细化区域营销、进一步扶持经销商将成为明年东风日产重要工作之一。2008年是东风日产区域营销在全国展开的起始年，东风日产对区域营销的支持力度将在2009年翻番。
“区域营销就是我们要强化的方向，就是说在整体上来说，我们还是要按照我们制定的目标来走。第一，我们要解决我们专营店能力提升的问题；第二，我们要更清楚的知道区域的状况。”陈斌波表示，“竞争非常激烈，还会更加恶劣，在这种情况之下，我们在营销方面做的事件就是要细要做得对路，要使有限的投入得到最好的效果。”
2009年，东风日产欲在全国推广建立沟通机制，建立与投资人的沟通管道，建立与专营店之间的沟通管道。在提升了专营店的能力之后，陈斌波计划投入大量资金对专营店市场部的策划人员进行专业培训。
目前，东风日产拥有自己的市场培训学校。最为重要的是，东风日产将组织专营店互相学习已有的成功经验，由成功的专营店向其他区域推广经验，建立好的做法大家共享的的团队氛围。
“明年我们要转向提升整体水平这样一条路，因为走向未来的竞争一定是整体实力的竞争，而不是一个单方面的竞争，那这样的话，就是体系能力的建立，这就是我们必须要做的事情。”陈斌波表示。
为了与经销商共同度过明年这个车市寒冬，东风日产也加大了对经销商的支持力度。首先，从资金方面，东风日产将为经销商提供委托贷款，具体操作模式为公司将资金提供给银行，再由银行将资金转贷给公司指定的经销商，实际收取的利息将低于银行的利率。
除此之外，东风日产将为经销商提供60亿元的三方协议贷款，可以解决45000辆库存车的资金压力，基本上能够全部解决经销商的库存问题。而去年，这个数字为30亿元。
而在长期的基层工作中，陈斌波发现，专营店的流动性比较强，尤其是一线的销售顾问和服务代表这些最靠近顾客的人才流动性最为迅速。为了帮助经销商留住人才，2009年，东风日产将推出铂金计划。由东风日产根据销售人员的表现给其评级，然后给予相应的级别。比如说，不同工作时长和不同的工作效率将决定未来销售代表的待遇。
东风日产希冀通过这种方式限制优秀销售顾问的流动，由此更好的保证优秀的销售顾问能够留在东风日产的系统里。
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